Mensen die de afgelopen jaren in hun organisatie met Lean in de slag zijn, trekken nu mogelijk hun wenkbrauwen op. Van welke planeet komt deze meneer Wiegel eigenlijk? Lean is toch die methodiek met een arsenaal aan instrumenten waarmee werkprocessen worden verbeterd tot de laatste druppel ‘afval’ er uitgeperst is en de werkbezetting idealiter gedecimeerd? Nee dus. Dat is het helaas vaak wel geworden onder druk van hogere organisatiepolitiek, gecombineerd met beloftevolle consultantspraatjes.

Wat is Lean idealiter dan wel? Het is een methodiek die het Meesterschap van het hoger management erkent. Het doet een beroep op management dat haar tegelijkertijd nederig en dienstbaar houdt aan de mensen waar het echt over gaat: enerzijds de klanten die recht hebben op betrouwbare en zo goedkoop mogelijke producten en diensten, anderzijds de medewerkers die het benodigde werk echt uitvoeren en vormgeven. Ze beteugelt de neiging tot narcisme van hoger management door ze steeds weer met de neus op hun verantwoordelijkheid te drukken, net als ouders ten opzichte van hun kinderen, leraren ten opzichte van hun leerlingen. In Lean disciplineert management niet via straffen, belonen, voorschrijven, controleren, regels en procedures die via stafdiensten worden uitgevaardigd en waarbij ze zelf grotendeels buiten schot blijven. Ze moeten zelf aan de slag met hun eigen mensen en leren hen zelf hun werk te analyseren, structureren en verbeteren. Ze leren aan den lijven, dat andere eisen stellen aan medewerkers betekent, dat je dezelfde eisen aan jezelf moet stellen. Juist door hun lagere management en hun medewerkers te disciplineren, verplichten ze zichzelf tot de juiste discipline van dienstbaarheid.

De grote klacht van mensen die met Lean aan de slag moeten, is dat ze zoveel vrijheid inleveren. Dat komt, omdat ze moeten afkicken van het gebrek aan discipline en nog geen weet hebben van de lol die er ontstaat als je je werk samen in de hand en onder de knie hebt. De grote vrijheid die er dan juist ontstaat als je van binnenuit gedisciplineerd bent en niet meer door je organisatie aan alle kanten aan banden wordt gelegd en vervreemd van je klanten en je eigen werk. Als je dat weer terug in handen krijgt en zelf in contact met je klanten bekijkt waar het steeds weer slimmer en beter kan. En inderdaad: Lean levert dan een fantastische toolbox om steeds weer samen het werk te analyseren en verbeteren.

Vraag: hoe staat het met je eigen discipline, als meester en als leerling?

Hier de link naar de Powerpoint presentatie.Lean-Cultuur-Leiderschap-bas

Ik heb mijn tekst zoveel mogelijk verwerkt in de notitiepagina’s van PowerPoint, dus draai vooral een handout uit en beperk je niet tot de presentatie zelf.

Presentatie is gemaakt op een Mac. Als je daardoor een plaatje mist, laat het dan weten, dan kan ik dit aanpassen.

Materiaal is het resultaat van vele uren werk, dus aub gebruiken met bronvermelding en vooral om ons hiermee verder te helpen aub.

Feedback is welkom!

Bas van Beers

Henk Nooteboom vertelde op het HAN Lean Event van 2009 dat toen hij begon zijn adviseur eiste dat zijn mensen tijd  zouden krijgen om aan Lean te werken. Anders zou ze niet komen. Uiteindelijk maakte hij, met pijn in ‘t hart, gemiddeld 2 uur per medewerker vrij.

Voor welke activiteiten moet je tijd vrijmaken?

1) Opleiding
2) Tijd voor verbeteren
3) Tijd voor ‘aanjagen’

Iedereen begrijpt dat je iets moet leren over Lean. Meestal wordt er een training gevolgd en/of een adviseur in huis gehaald die een workshop doet waarin de Lean beginselen worden overgedragen.

De meeste mensen zijn enthousiast en er zijn vollop ideeën. De uitvoering ervan moet dan ernaast en tussen de bedrijven door plaats vinden. En dan gaat het vaak fout. De waan van de dag keert terug, de lean activiteiten krijgen lagere prioriteit…het momentum valt weg. Plan die tijd ook in. Het hoeft niet veel tijd te zijn. Maar iedereen die bij de introductie betrokken was zou op zijn minst een paar uur per week moeten krijgen. Vergeet ook niet direct de te bereiken besparingen die definiëren en de realisatie ervan te monitoren!

Lean vraagt een nieuwe manier van denken en werken. Oude gewoonte schud je niet zomaar af. Dat vraagt tijd en discipline. En daar is een aanjager voor nodig. In het begin moet je iedereen vaak dicht op de huid zitten. En ook dat kost tijd.

‘What’s in it for me?’ Waarom zou een medewerker meedoen aan de veranderingen op het werk? Hoe krijg je de actieve steun van medewerkers?

1) Helderheid. Allereerst moet het helder zijn waarom er moet worden veranderd. Geef een helder beeld van het bedrijf of de afdeling en de te behalen doelen. Ook over de consequenties moet u duidelijk zijn. Is het doel kosten-reductie met mogelijk ontslagen? of juist groei doordat er hogere kwaliteit wordt geleverd?

2) Werkzekerheid. Als vanwege de omstandigheden ontslagen niet te vermijden zijn regel dat eerst en start daarna met Lean (andersom werkt niet!). De medewerkers die blijven krijgen dan ook zekerheid dat als de gestelde doelen gehaald worden zij zeker zijn van hun baan. De overeenkomst tussen management en medewerkers zegt eigenlijk: medewerkers stellen zich flexibel en actief op in de verbeteringen, het management zorgt dat de medewerkers hun baan kunnen behouden.

3) Variatie in het werk. Als basis voor Lean organiseren geldt standardisatie. Het werk is duidelijk gedocumenteerd en visuele instructies zijn overal aanwezig. Een van de consequenties is dat medewerkers breder, en gevarieerder inzetbaar zijn. Daarnaast wordt verbeteren een vast onderdeel van werk. Het eigenaarschap van het proces en het werk wordt lager in de organisatie gelegd.

4) Mentale flow. Als het werk goed georganiseerd is en je zonder interruptie het werk kan doen met een hoge kwaliteit leidt dit ook tot een psychologisch welbevinden, flow. Dit begrip is niet te verwarren met Flow als een van de vijf basis principes in Lean al hangen ze wel samen.

5) Ergernissen. In het werk heeft iedereen wel zaken die hem of haar ergeren. De ergnis en frustratie zijn een belangrijke bron van medewerker ontevredenheid. De meeste, ergniswekkende activiteiten voegen evenmin waarde toe voor de klant en kunnen dus prima geëlimineerd worden. Je slaat twee vliegen in één klap.