Studenten:                    Peter Engelberts & Jeffrey van Ginkel.
Bedrijfsbegeleider:     Wilbert de Haas.
Docent:                          Ton de Kuijper.

In ons vorige blog zijn de huidige voorraden en de doelstellingen voor de opdracht behandeld. Hieronder wordt kort samengevat wat de hoofdpunten waren:
Huidig aantal pallets: 250 – 400 stuks (doelstelling: <150 stuks).
Huidige leadtime: 5 – 8 dagen (doelstelling: <4 dagen).

In de huidige situatie wordt de planning op de volgende manier opgesteld:
Er wordt een planning voor de kernmakerij opgesteld op basis van de huidige voorraad kernen en de (verwachte) vraag van de klant. Hierna worden deze kernen gefabriceerd en in de opslag gezet. Vervolgens gaat men een gietplanning maken op basis van de (verwachte) vraag, de gietautomaat restricties en de voorraad kernen die in de kernmakerij staat. Deze gietplanning wordt dan voor 1 dag diep gemaakt, oftewel elke dag wordt er een gietplanning gemaakt voor de daaropvolgende dag. Hiernaast staat het huidige planningsproces schematisch weergegeven.

Het probleem van de huidige planningmethodiek is dat er al kernen gemaakt worden zonder dat bekend is wanneer deze ingezet gaan worden bij het gietproces. Dit kan binnen 2 dagen zijn, maar het kan ook 2 weken duren. Tevens maakt men grotere series dan nodig is, omdat dit omsteltijd scheelt. Dit zorgt er voor dat de voorraad toeneemt en de leadtime langer wordt.

Om bovenstaand probleem op te lossen wordt er gedacht om van een push systeem naar een pull systeem te gaan (zie de afbeelding hiernaast). In de toekomstige situatie worden er alleen nog kernen gemaakt die nodig zijn voor het gietproces. Hierbij wordt er geproduceerd op vraag van de gietautomaat. Dit zal ervoor moeten zorgen dat de voorraad gaat dalen en de leadtime korter wordt.

Er moest uitgezocht worden hoelang het duurt om kernen te maken en hoeveel ruimte er voor deze kernen benodigd is in de opslag. Dit is gedaan door (na-calculatorische) gegevens te verkrijgen en te verwerken.  Hieronder staat de A3 van dit onderzoek.

Na aanleiding van deze resultaten blijkt dat er 3 dagen nodig zijn om de kernen te maken. Gemiddeld worden er rond de 90 á 100 pallets per dag gemaakt in de kernmakerij. De ruimte die beschikbaar is voor opslag bedraagt maximaal 400 pallets. Normaal gesproken zouden deze aantallen moeten passen in het magazijn.
In de toekomstige situatie wil Vulcanus overgaan op een watergedragen coating. Dit zorgt dat er 1 extra dag droogtijd benodigd is (zie blog 1). Hierdoor ontstaat er meer voorraad, maar dit past nog steeds binnen de ruimte die beschikbaar is.
Wel zijn er opties om de droogtijd te verkorten bij gebruik van watergedragen coating. Een optie is om ventilatoren te gebruiken. Deze nemen wel een ruimte van +/- 100 palletplaatsen in. Maar er blijft dan nog wel genoeg ruimte over om de kernen te laten drogen.

Om er zeker van te zijn dat onze resultaten uit de analyse kloppen is er besloten om een kernmakerij planning op te stellen n.a.v. gietplanningen uit het verleden. Hiermee wordt nog duidelijker aangetoond wat de doorlooptijden en de voorraadhoogtes worden bij gebruik van een andere planningmethodiek.

In ons volgende blog (deel 4) zullen we de definitieve conclusie trekken n.a.v. de door ons opgestelde planning.

In ons vorige blog is Nannoka Vulcanus geïntroduceerd tezamen met onze opdrachtomschrijving. Hieronder nogmaals de opdrachtomschrijving:
Het verlagen en beter beheersbaar maken van de voorraad in de kernmakerij. Dit doormiddel van het optimaliseren/verbeteren van de huidige planningsmethodiek van de kernmakerij.

Als eerste stap in het (Lean)proces is het huidige voorraadniveau binnen de kernmakerij in kaart gebracht. Dit is gebeurd door fysiek op de werkvloer de voorraad te tellen. Hierbij is gebruikt gemaakt van de volgende twee parameters:
-          Aantal pallets.
-          Leadtime voorraad.
Deze meting is over een periode van twee weken gedaan om een realistisch beeld te verkrijgen van de huidige voorraadhoogtes.

Het aantal pallets is bepaald door een fysieke telling op de werkvloer. De leadtime kon bepaald worden doordat er aan elke pallet een plakkaat hangt, waarop gegevens staan omtrent het moment van inslag en artikelnummer (zie afbeelding hiernaast). Deze plakkaten worden gemaakt om te controleren of de kernen al voldoende gedroogd zijn. Voor de kernen geldt namelijk een minimale droogtijd van 24 uur. Dit betekend dat pallets minimaal 24 uur in opslag moeten staan voordat de kernen gebruikt kunnen worden in het gietproces.

Uit de analyse blijkt dat het aantal pallets schommelt tussen de 250 en de 400 stuks. De dalende lijn in de grafiek is te verklaren doordat de kernmakerij gedeeltelijk stil stond en de gietcapaciteit werd opgeschroefd van 12 naar 14 uur gieten per dag. Bij een ‘’normale’’ productie zou de voorraad hoger zijn geweest. De leadtime schommelt tussen de 5 en 8 dagen. Dit houdt in dat de kernen gemiddeld tussen de 5 en 8 dagen in de voorraad liggen. Dit terwijl de kernen in theorie niet langer dan de droogtijd (24 uur) opgeslagen hoeven te worden.

De doelstellingen zijn gebaseerd op de vermoedens die na aanleiding van deze resultaten heersen. Of deze doelstellingen haalbaar zijn moet blijken uit de analyse van de planning.

Hieronder een tweetal foto’s van de huidige voorraad situatie.

In ons volgende blog (deel 3) zullen we de planning onder de loep nemen.

Onze opdracht speelt zich af bij Nannoka Vulcanus Industries BV, gevestigd te Doetinchem. Nannoka Vulcanus is een zelfstandige gieterij voor gietijzeren producten met ongeveer 120 medewerkers. Vulcanus maakt klantspecifieke producten voor de Business to Business markt.

Onze opdracht speelt zich af in de kernmakerij van Vulcanus. In deze kernmakerij maakt men kernen voor de gietproducten. Deze kernen zorgen ervoor dat het (gietijzeren) product niet massief, maar hol van binnen wordt. De kernen worden gemaakt van zand in combinatie met hars, harder en een katalysator. Als de kernen “geschoten’’ zijn dan worden ze afgebraamd en gedompeld in een bad met coating. Hierna moeten de kernen nog minimaal 24 uur drogen in de opslag voordat ze gebruikt kunnen worden voor het gietproces (zie afbeelding).

Door een combinatie van ruimtegebrek en te hoge voorraden in de kernmakerij is de volgende opdracht uitgegeven:
Het verlagen en beter beheersbaar maken van de voorraad in de kernmakerij. Dit doormiddel van het optimaliseren / verbeteren van de huidige planningmethodiek van de kernmakerij.

Dit met het uiteindelijke doel een optimaler gebruik van de beschikbare ruimte en het beheersen van de voorraad die aanwezig is. Deze opdracht is tevens noodzakelijk omdat men op korte termijn wil overgaan op een watergedragen coating i.p.v. de huidige IPA coating (op alcohol basis). Hierdoor wordt de droogtijd van de kernen minimaal 48 uur en hiervoor moet extra ruimte beschikbaar zijn. De volgende doelstellingen zijn gesteld:

• Doorlooptijd: maximaal 4 dagen.
• Aantal pallets voorraad: 150 stuks.

De aanpak van deze opdracht zal gericht zijn op het analyseren en elimineren van verspillingen binnen de planning. Dit zal bereikt worden door metingen in de praktijk uit te voeren en door te kijken naar planningen die in het verleden zijn gemaakt. Aan de hand hiervan zal een nieuwe planningmethodiek ontwikkelt worden, die aansluit bij de gestelde doelstellingen.

Om ons project tot een goed einde te brengen zal er eind januari een adviesrapport opgeleverd worden met de aanbevelingen. In dit adviesrapport zal aangegeven worden welke planningmethodiek het beste gebruikt kan worden en hoe deze het best toegepast kan worden.

In ons volgende blog (deel 2) zullen we de A3 posten omtrent de voortgang van ons project.

1) Doel en noodzaak, 2) Buy-in, 3) Tijd en ruimte

Doel en noodzaak

Zorg dat precies duidelijk is wat er bereikt moet worden en waarom. ‘Wat ‘ moet heel concreet zijn: 10 nieuwe klanten binnen 3 maanden, 15% lagere kosten over een jaar. Niet: efficiëntere productie, tevredener klanten. Het moet meetbaar zijn, voor iedereen herkenbaar en in de tijd vastgelegd.

Maak ook duidelijk wat er precies gebeurt als de doelen niet gehaald worden.

Buy-in

Lean leg je niet alleen van bovenaf op. Iedereen is nodig in Lean, er zit namelijk heel veel kennis bij de medewerkers. Wil je die kennis goed gebruiken moeten iedereen mee willen doen. Dat gaat als doel en noodzaak duidelijk zijn, en als er op korte termijn resultaten zijn waar klanten, bedrijf en medewerkers iets aan hebben.

Dit betekent dat je niet per se met het grootste probleem eerst begint!

Bedenk ook dat ergenissen van medewerkers in 9 van de 10 gevallen ook verspillingen zijn. Dat betekent dat je in een slag en de medewerkers en de klanten kan helpen.

Tijd en ruimte

Lean activiteiten kosten tijd! Als er nauwelijks tijd is om aan Lean te werken en het erbij moet worden gedaan stop dan.

Dit is lastig want vaak begin je een Lean traject omdat er problemen zijn, En problemen betekent dat iedereen al op de toppen van zijn kunnen werkt. En dan moet Lean ook nog! Als het erbij moet laat je zien dat het niet echt belangrijk is, en als er als iets gedaan dan is het half.

Je hebt maar drie (vier) opties:

1. langer werken
2. minder van het andere werk doen
3. tijdelijk extra capaciteit
4. een combinatie van deze 3

Andere opties zijn er niet! Opties 1 en 2 zijn te prefereren. Je wilt Lean doen zonder extra investeringen. 1 en 2 laten zien dat je durft te kiezen en het test de  betrokkenheid van iedereen.

Mijn eerste vraag is altijd: waarom? Lean is een hulpmiddel. En niet meer dan dat. Een heel krachtig hulpmiddel, dat wel. Maar als je niet weet wat je er mee wilt bereiken heb je er niets aan. De kans van slagen is dan heel laag.

Vaak komt als antwoord dat er een probleem is. En dat is goed nieuws. Hoe vaag ook, een probleem is een goed startpunt. Of men heeft grote ambities. Ook dat is een probleem: de ambities zijn immers nog niet gerealiseerd en hoe dat moet is ook niet evident – anders waren ze al gerealiseerd?!

Een probleem of doel helder formuleren is moeilijk! Het is in feite een van de allermoeilijkste opdrachten. De meeste managers zullen beweren dat ze weten wat ze willen of wat het probleem is. Niets is minder waar. Als ik ze vraag de problemen te beschrijven, de strategie te formuleren en de doelen op te schrijven is het slecht gesteld.

De strategie heeft meer weg van een wensenplaatje; de strategie en de doelen zijn nog consistent en compleet; de doelen zijn niet meetbaar. Pak een paar willekeurige visie, missie en strategie formulering en vergelijk die met elkaar. Ze lijken verrassend veel op elkaar. En dan moet het allemaal op1 A3 worden opgeschreven: compact, compleet, consistent.

Lees: Getting the right things done van Pascal Dennis. Lees de boekbespreking

De volgende post: de drie zaken waar je mee begint als je Lean invoert in je organisatie.