Overigens werkt het ook de andere kant op, helaas: de principes in deze video werken ook heel goed in negatieve condities. Het gaat over ‘peer pressure’: als er eenmaal een schaap over de dam is……

Leadership lessons from dancing guy

Hier de link naar de Powerpoint presentatie.Lean-Cultuur-Leiderschap-bas

Ik heb mijn tekst zoveel mogelijk verwerkt in de notitiepagina’s van PowerPoint, dus draai vooral een handout uit en beperk je niet tot de presentatie zelf.

Presentatie is gemaakt op een Mac. Als je daardoor een plaatje mist, laat het dan weten, dan kan ik dit aanpassen.

Materiaal is het resultaat van vele uren werk, dus aub gebruiken met bronvermelding en vooral om ons hiermee verder te helpen aub.

Feedback is welkom!

Bas van Beers

‘What’s in it for me?’ Waarom zou een medewerker meedoen aan de veranderingen op het werk? Hoe krijg je de actieve steun van medewerkers?

1) Helderheid. Allereerst moet het helder zijn waarom er moet worden veranderd. Geef een helder beeld van het bedrijf of de afdeling en de te behalen doelen. Ook over de consequenties moet u duidelijk zijn. Is het doel kosten-reductie met mogelijk ontslagen? of juist groei doordat er hogere kwaliteit wordt geleverd?

2) Werkzekerheid. Als vanwege de omstandigheden ontslagen niet te vermijden zijn regel dat eerst en start daarna met Lean (andersom werkt niet!). De medewerkers die blijven krijgen dan ook zekerheid dat als de gestelde doelen gehaald worden zij zeker zijn van hun baan. De overeenkomst tussen management en medewerkers zegt eigenlijk: medewerkers stellen zich flexibel en actief op in de verbeteringen, het management zorgt dat de medewerkers hun baan kunnen behouden.

3) Variatie in het werk. Als basis voor Lean organiseren geldt standardisatie. Het werk is duidelijk gedocumenteerd en visuele instructies zijn overal aanwezig. Een van de consequenties is dat medewerkers breder, en gevarieerder inzetbaar zijn. Daarnaast wordt verbeteren een vast onderdeel van werk. Het eigenaarschap van het proces en het werk wordt lager in de organisatie gelegd.

4) Mentale flow. Als het werk goed georganiseerd is en je zonder interruptie het werk kan doen met een hoge kwaliteit leidt dit ook tot een psychologisch welbevinden, flow. Dit begrip is niet te verwarren met Flow als een van de vijf basis principes in Lean al hangen ze wel samen.

5) Ergernissen. In het werk heeft iedereen wel zaken die hem of haar ergeren. De ergnis en frustratie zijn een belangrijke bron van medewerker ontevredenheid. De meeste, ergniswekkende activiteiten voegen evenmin waarde toe voor de klant en kunnen dus prima geëlimineerd worden. Je slaat twee vliegen in één klap.

1) Doel en noodzaak, 2) Buy-in, 3) Tijd en ruimte

Doel en noodzaak

Zorg dat precies duidelijk is wat er bereikt moet worden en waarom. ‘Wat ‘ moet heel concreet zijn: 10 nieuwe klanten binnen 3 maanden, 15% lagere kosten over een jaar. Niet: efficiëntere productie, tevredener klanten. Het moet meetbaar zijn, voor iedereen herkenbaar en in de tijd vastgelegd.

Maak ook duidelijk wat er precies gebeurt als de doelen niet gehaald worden.

Buy-in

Lean leg je niet alleen van bovenaf op. Iedereen is nodig in Lean, er zit namelijk heel veel kennis bij de medewerkers. Wil je die kennis goed gebruiken moeten iedereen mee willen doen. Dat gaat als doel en noodzaak duidelijk zijn, en als er op korte termijn resultaten zijn waar klanten, bedrijf en medewerkers iets aan hebben.

Dit betekent dat je niet per se met het grootste probleem eerst begint!

Bedenk ook dat ergenissen van medewerkers in 9 van de 10 gevallen ook verspillingen zijn. Dat betekent dat je in een slag en de medewerkers en de klanten kan helpen.

Tijd en ruimte

Lean activiteiten kosten tijd! Als er nauwelijks tijd is om aan Lean te werken en het erbij moet worden gedaan stop dan.

Dit is lastig want vaak begin je een Lean traject omdat er problemen zijn, En problemen betekent dat iedereen al op de toppen van zijn kunnen werkt. En dan moet Lean ook nog! Als het erbij moet laat je zien dat het niet echt belangrijk is, en als er als iets gedaan dan is het half.

Je hebt maar drie (vier) opties:

1. langer werken
2. minder van het andere werk doen
3. tijdelijk extra capaciteit
4. een combinatie van deze 3

Andere opties zijn er niet! Opties 1 en 2 zijn te prefereren. Je wilt Lean doen zonder extra investeringen. 1 en 2 laten zien dat je durft te kiezen en het test de  betrokkenheid van iedereen.