Deel I: wat is een lean management systeem

Deel II: hoe leer je als organisatie lean productie en lean management – met speciale aandacht voor de mensgerichte aspecten en borging

David Mann stelt dat in veel lean implementatie en boeken over Lean het aspect van Lean management en cultuur ontbreken. Bewijs levert hij niet maar het is in lijn met mijn ervaring en kennis. De meeste Lean adviezen en boeken zijn instrumenteel georiënteerd. Een belangrijke uitzondering hierop zijn in ieder geval de boeken van het eerste uur. Het werk van Ohno bijvoorbeeld is er mee doordesemd. Maar David Mann heeft gelijk dat het inzicht in het belang van een Lean cultuur en management systeem bij velen niet of onvoldoende is aangekomen.

Cultuur is in de losse definitie van Mann ‘de som van de gewoonten van de medewerkers met betrekking tot manier waarop zij hun werk uitvoeren’. Cultuur is het uitvloeisel van het management systeem. En als je de cultuur wilt veranderen dan moet je dat doen door het management systeem te veranderen – rechtstreeks kan niet.

Als Lean projecten mislukken is dat omdat Lean te eenvoudig is. In ieder geval het zichtbare, fysieke gedeelte. Het onzichtbare gedeelte, het afzien van shortcuts bij problemen, het dagelijkse, uur-tot-uur management, de aansturing, vergen veel meer, zijn veel moeilijker te implementeren en zijn veel minder zichtbaar.

Dit boek geeft een aantal nuttige handvatten om cultuur en leiderschap te hanteren.

Titel: Creating a Lean Culture

Auteur: David Mann

Uitgever: CRC Press

ISBN: 978-1-56327-322-3

 Moving to flow – ian glenday

Het juis antwoord vindt  u overigens ook in de reacties. Als we naar de introductie van  flow kijken richten we ons in eerste instantie op de groene artikelen (SKU=Stock Keeping Unit).: relatief weinig artikelen die in relatief grote aantallen geproduceerd worden (vaak dus ca 50 % van de omzet). Hier is waarschijnlijk veel verspilling te elimineren en is er ruimte om eventueel wat te investeren. Een groot deel van de gele en de blauwe artikelen kunnen vaak door kleinere of grotere aanpassingen vaak ook in de hoofdflow meegenomen worden. Blijven alleen de rode artikelen nog over: wat daarmee nog te doen?

 Herkent U overigens de rode? Ik heb ze in vele gedaanten langs zien komen: in de vorm van een foeilelijke en onmogelijke boiler: of we de fabriek niet groter moesten maken want we gingen er zeker 10 000 per jaar doen (sorry Jan);  het werden er enkele honderden, over 4 jaar verdeeld. Ook nu nog onstaan ze, of ze nu lime groen, zwart of een van de 13 andere door verkoop voorgestelde kleuren zijn: het zijn allemaal rode SKU’s. Gebrek aan verkooptalent volgens Jan Waage in zijn boekje Overtuigend Communiceren. Hij heeft het over de “parabel van de zwarte tandenborstel”, daarover later meer.

Opvallend is ook dat alle rode SKU’s in staat zijn om het naderende faillissement van de firma in een keer om te turnen in een superrendement. Niet heus dus; u begrijpt het al. Volgens Ian Glenday is maar een oplossing de beste: elimineren van rode SKU’s!

 Volgende keer wat tips voor als u dit nog niet durft te vertellen…

Op de site van de Lean Library vindt u een aantal besprekingen (in het engels) van Lean boeken. Een goede en nuttige site voor wie een eerste indruk wil krijgen.

Kent u een site die u raadpleegt voor het vinden van goede Lean boeken plaats hier dan een berichtje.

Inmiddels is hij emeritus hoogleraar. Hij was in Nederland om QRM verder onder de aandacht te brengen. Hij gaf o.a. een workshop, zijn nieuw verschenen boek It’s about time werd gepresenteerd en hij was te gast op de HAN. Het bezoek was mogelijk gemaakt door dhr. Fried Kaanen, ondernemer en QRM pionier van het eerste uur.

De QRM methodiek is o.a. bekend om het zogenaamde POLCA-systeem waarmee bedrijven de aansturing van hun productie sterk kunnen vereenvoudigen. In zijn nieuwe boek geeft Suri aan hoe met name het reduceren van de doorlooptijd van processen leidt tot betere resultaten.

Rajan Suri presenteert zijn boek aan Vincent Wiegel

Stef Weijers en Vincent Wiegel en enkele van hun medewerkers ontvingen Rajan Suri. Samen met Jan Riezebos van de Rijksuniversiteit Groningen zoeken zij naar manieren om kennis over QRM breder en laagdrempelig toegankelijk te maken voor het bedrijfsleven. Dit moet de concurrentiekracht van het bedrijfsleven helpen vergroten en zorgen dat omzet en werkgelegenheid in Nederland blijven.

In het tweede deel van de bijeenkomst sprak Suri met verschillende oud-studenten van de Minor World Class Manufacturing die zich tijdens hun afstudeerproject bezig houden met QRM. Student Rudy Willemsen (TBK) presenteerde diverse resultaten die op dit moment bij zijn afstudeerbedrijf Kaak in Terborg geboekt zijn. Suri, die onder de indruk was van de resultaten, ging vervolgens in op de vragen in het afstudeerproject met betrekking tot  investeringen in nieuwe machines. Het vinden van de daadwerkelijke oorzaak van de problemen is daarbij de belangrijkste voorwaarde.

Na de presentatie van Rick Schröder), samen met zijn bedrijfsbegeleider Johan Zentjes van Bosch Rexroth benadrukte Suri het belang van de betrokkenheid van het topmanagement bij het invoeren van QRM: “het wordt een stuk eenvoudiger als je aan tafel zit met de beslisser”. Juist daarom lijkt toepassing binnen het MKB dan ook zeker voor de hand liggend.

QRM in kantooromgeving

Studenten presenteren aan prof. Suri hun werk

Student Jørgen Hendriksen kijkt in het kader van zijn afstudeeropdracht naar mogelijkheden voor QRM in het adminstratieve proces van een importeur van auto’s. Suri gaf aan dat QRM ook daar wordt toegepast. Ook in projecten van het Lectoraat Lean bij bedrijven worden principes van QRM toegepast, o.a. in het projectmanagement van een electrotechnisch installatiebedrijf.

Het was een boeiende dag waarbij de HAN en RUG samen optrekken en in een Europa een voortrekkers rol hebben. En dat is goed voor studenten en bedrijven.

Mensen die de afgelopen jaren in hun organisatie met Lean in de slag zijn, trekken nu mogelijk hun wenkbrauwen op. Van welke planeet komt deze meneer Wiegel eigenlijk? Lean is toch die methodiek met een arsenaal aan instrumenten waarmee werkprocessen worden verbeterd tot de laatste druppel ‘afval’ er uitgeperst is en de werkbezetting idealiter gedecimeerd? Nee dus. Dat is het helaas vaak wel geworden onder druk van hogere organisatiepolitiek, gecombineerd met beloftevolle consultantspraatjes.

Wat is Lean idealiter dan wel? Het is een methodiek die het Meesterschap van het hoger management erkent. Het doet een beroep op management dat haar tegelijkertijd nederig en dienstbaar houdt aan de mensen waar het echt over gaat: enerzijds de klanten die recht hebben op betrouwbare en zo goedkoop mogelijke producten en diensten, anderzijds de medewerkers die het benodigde werk echt uitvoeren en vormgeven. Ze beteugelt de neiging tot narcisme van hoger management door ze steeds weer met de neus op hun verantwoordelijkheid te drukken, net als ouders ten opzichte van hun kinderen, leraren ten opzichte van hun leerlingen. In Lean disciplineert management niet via straffen, belonen, voorschrijven, controleren, regels en procedures die via stafdiensten worden uitgevaardigd en waarbij ze zelf grotendeels buiten schot blijven. Ze moeten zelf aan de slag met hun eigen mensen en leren hen zelf hun werk te analyseren, structureren en verbeteren. Ze leren aan den lijven, dat andere eisen stellen aan medewerkers betekent, dat je dezelfde eisen aan jezelf moet stellen. Juist door hun lagere management en hun medewerkers te disciplineren, verplichten ze zichzelf tot de juiste discipline van dienstbaarheid.

De grote klacht van mensen die met Lean aan de slag moeten, is dat ze zoveel vrijheid inleveren. Dat komt, omdat ze moeten afkicken van het gebrek aan discipline en nog geen weet hebben van de lol die er ontstaat als je je werk samen in de hand en onder de knie hebt. De grote vrijheid die er dan juist ontstaat als je van binnenuit gedisciplineerd bent en niet meer door je organisatie aan alle kanten aan banden wordt gelegd en vervreemd van je klanten en je eigen werk. Als je dat weer terug in handen krijgt en zelf in contact met je klanten bekijkt waar het steeds weer slimmer en beter kan. En inderdaad: Lean levert dan een fantastische toolbox om steeds weer samen het werk te analyseren en verbeteren.

Vraag: hoe staat het met je eigen discipline, als meester en als leerling?

Overigens werkt het ook de andere kant op, helaas: de principes in deze video werken ook heel goed in negatieve condities. Het gaat over ‘peer pressure’: als er eenmaal een schaap over de dam is……

Leadership lessons from dancing guy

Hier de link naar de Powerpoint presentatie.Lean-Cultuur-Leiderschap-bas

Ik heb mijn tekst zoveel mogelijk verwerkt in de notitiepagina’s van PowerPoint, dus draai vooral een handout uit en beperk je niet tot de presentatie zelf.

Presentatie is gemaakt op een Mac. Als je daardoor een plaatje mist, laat het dan weten, dan kan ik dit aanpassen.

Materiaal is het resultaat van vele uren werk, dus aub gebruiken met bronvermelding en vooral om ons hiermee verder te helpen aub.

Feedback is welkom!

Bas van Beers

Dit onderzoek krijgt nu een vervolg. Daarin worden de geformuleerde vragen verder verkend. De inhoud van het onderzoek is deels nog open. De inhoud wordt uiteindelijk bepaald door de reacties van de deelnemers aan het symposium, de bijdragen van de lezers van deze blog en de deelnemende bedrijven.

Lees meer over het onderzoek via: Lean Cultuur & Leiderschap Onderzoek

Wilt u ook deelnemen? Neem dan contact met ons op:

Vincent Wiegel

Bas van Beers

Judith van de Geer

Dat is de centrale vraag in deel I van ons onderzoek. Kijkend vanuit de geschiedenis van Lean hebben we ons deze vraag gesteld. Onze stelling is dat we bij de invoering van het Lean denken in veel organisaties een aantal zaken verloren zijn gegaan. Of, in ieder geval onderbelicht zijn gebleven.

1. Een houding en mentaliteit
2. De samenhang tussen de Lean concepten
3. Een aantal Lean concepten zondermeer

Download de presentatie via deze link: Lean Cultuur & Leiderschap Introductie

Deel II over leiderschap en deel III over het vervolgonderzoek worden binnenkort gepubliceerd.

De stelling was dat voor blijvende, bottomline resultaten met Lean leiderschap en cultuur zeer belangrijke, doorslaggevende aspecten zijn.

De vraag is waar Lean leiderschap en cultuur dan voor staan. Met die vraag hebben het Centrum voor Leiderschap, het Smart Business Center en de Lean experts van de HAN zich bezig gehouden. De eerste resultaten zijn op het symposium gedeeld met een breed gezelschap uit industrie en dienstverlening.

Op deze blog kunt de eerste resultaten nalezen maar ook het vervolg van onze onderzoekstocht. Want klaar zijn we geenzins!

Veel leesplezier! En we horen graag van u.

Bas van Beers, Judith van de Geer, Marjo Rodenburg, Vincent Wiegel