Moving to flow – ian glenday

Het juis antwoord vindt  u overigens ook in de reacties. Als we naar de introductie van  flow kijken richten we ons in eerste instantie op de groene artikelen (SKU=Stock Keeping Unit).: relatief weinig artikelen die in relatief grote aantallen geproduceerd worden (vaak dus ca 50 % van de omzet). Hier is waarschijnlijk veel verspilling te elimineren en is er ruimte om eventueel wat te investeren. Een groot deel van de gele en de blauwe artikelen kunnen vaak door kleinere of grotere aanpassingen vaak ook in de hoofdflow meegenomen worden. Blijven alleen de rode artikelen nog over: wat daarmee nog te doen?

 Herkent U overigens de rode? Ik heb ze in vele gedaanten langs zien komen: in de vorm van een foeilelijke en onmogelijke boiler: of we de fabriek niet groter moesten maken want we gingen er zeker 10 000 per jaar doen (sorry Jan);  het werden er enkele honderden, over 4 jaar verdeeld. Ook nu nog onstaan ze, of ze nu lime groen, zwart of een van de 13 andere door verkoop voorgestelde kleuren zijn: het zijn allemaal rode SKU’s. Gebrek aan verkooptalent volgens Jan Waage in zijn boekje Overtuigend Communiceren. Hij heeft het over de “parabel van de zwarte tandenborstel”, daarover later meer.

Opvallend is ook dat alle rode SKU’s in staat zijn om het naderende faillissement van de firma in een keer om te turnen in een superrendement. Niet heus dus; u begrijpt het al. Volgens Ian Glenday is maar een oplossing de beste: elimineren van rode SKU’s!

 Volgende keer wat tips voor als u dit nog niet durft te vertellen…

Wat heeft dit kunstwerk nu te maken met Lean oftewel: Moeten we bang zijn voor rood, geel en blauw? Volgens Ian Glenday in ieder geval zeker voor rood en blauw. Hij heeft de Pareto analyse van de productenpakketten van vele bedrijven in de VS nog eens tegen het licht gehouden. Hij ontdekte dat de 80-20 regel voor deze toepassingen nog een aanvulling verdiend en noemt die de “Glenday Sieve”. Het blijkt dat deze zeef voor vrijwel alle bedrijven in verschillende bedrijfstakken van toepassing is. Hij komt tot 4 categorien,  en noemt die: groen, geel, blauw en rood. Hij zet in deze benadering het aandeel van een deel van het productenpakket (% van totaal aantal artikelnummers) af tegen de mate waarin dat pakket zorgt voor de omzet (% van de omzet). “Glenday Sieve” wordt vaak gebruikt om te bepalen met welke producten het best een flow proces gestart kan worden.

We doen even een kwisje: hoeveel procent van het productenpakket (aantal artikelnummers) is verantwoordelijk voor 50 % van de omzet?

 Het antwoord vindt U in mijn volgende bijdrage

Problemen aan de oppervlakte brengen: willen we dat. Het lijkt logisch wellicht, maar in de werkelijkheid zien we vaak dat veel acties er op gericht zijn om problemen juist niet zichtbaar te maken. Vaak zelfs onbewust. Enkele weken geleden was ik op bezoek bij een Nederlandse fabrikant van CV-toestellen. De productie manager vertelde over de geschiedenis van Lean binnen zijn bedrijf en het belang dat gehecht werd aan het melden van fouten in de processen en het wegnemen van de oorzaken daarvan. In de aanloop naar Lean stond zijn productielijn wel tot 20 maal per dag stil om problemen te signaleren. Het had hem in eerste instantie veel moeite gekost om elke keer positief te reageren op deze meldingen. Hij was het heel anders gewend: Iemand die in het verleden een fout kwam melden kon rekenen op een flinke uitbrander. Dat was meestal erg effectief: de meeste medewerkers meldden maar één keer een probleem. U kunt zelf wel raden wat het effect was op het werkelijke aantal fouten (dat daalde inderdaad niet). Het aan de oppervlakte brengen van problemen en het wegnemen van de oorzaken daarvan was een van de belanrijkste stappen op weg naar de introductie van Flow waarmee het bedrijf uiteindelijk zeer succesvol werd.

Hierbij de link naar the Toyota Way (fragmenten) http://books.google.nl/books?id=9v_sxqERqvMC&pg=PR20&dq=toyota+way+book&ei=FvrpSprLNYb0ygSrvNGnDA#v=onepage&q=toyota%20way%20book&f=false

De reden dat we flow binnen Lean toepassen heeft inderdaad te maken met Simplify your life. Met het creëren van flowprocessen proberen we eenvoud en transparantie te brengen en de inspanning die het kost om processen te besturen te reduceren. Jeffrey Liker noemt in zijn boek “The toyota-way” als belangrijkste reden om flow in te voeren: “Create Flow to bring problems to the surface”. Dat kan wellicht vreemd lijken maar raakt zeer zeker aan de essentie van flow. Alle problemen aan de oppervlakte: dat geeft flink wat stress, maar dwingt ook om deze echt op te lossen. Het resultaat van vijftig jaar problemen aan de oppervlakte is zichtbaar bij Toyota (en de toppositie die dat bedrijf heeft opgebouwdin de automtive). Ook in Nederland zijn bedrijven die op deze wijze flinke successen hebben geboekt. Daarover volgende keer meer.

Op You Tube is de hele film te vinden verdeeld over 9 stukken van ca 9 minuten. De links voor  eerste twee stukken vindt u hier.

Deel 1: http://www.youtube.com/watch?v=Vqnorw_Uwes&feature=related

Deel 2: http://www.youtube.com/watch?v=AvNQiF89Pek&feature=related